中南大学组建以来，整体实力不断攀升，全日制在校生达到5万人，学科建设、师资力量、学术成果受到全社会的赞扬和普遍关注。在“中南人”健步奋进的征程中，时刻得到后勤强有力的保障，“中南后勤”有为又有位。
一、创新发展，有为有位，中南后勤呈现蓬勃活力
2001年，新组建不到一年的中南大学，就将后勤社会化改革列入校党政工作要点和《中南大学“十五”事业发展规划》，成立了后勤社会化改革工作小组和后勤社会化改革项目研究小组，将中南大学后勤社会化改革实施方案列入学校科研课题。2002年，中南大学后勤集团正式挂牌成立，并确定了后勤社会化改革分三步走的战略目标：第一步是至2004年底，实现改革平稳过渡；第二步从2005年至2006年上半年，为模拟股份制运行阶段，即股份制改造准备阶段；第三步是在2007年年底前，实现按股份制要求全面运行，并正式注册成立中南大学后勤集团。
后勤管理处和后勤集团甲乙方职责明确，目标一致，很快就明确了工作思路：学校后勤既要按照社会主义市场经济规律办事，又要根据高等学校教育规律办事，必须坚持“三服务，两育人”的服务宗旨，正确处理改革、发展和稳定的关系，正确处理规模、结构、质量、效益的关系，立足校内后勤市场，积极拓展校外市场，将优势项目做大做强做优，与区域经济和学校健康发展相适应，建立起社会化的具有中南大学特色的新型后勤服务保障体系，使学校后勤服务工作步入全国先进行列。同时，他们还提出了工作重点，即完善管理体制和运行机制，建立并完善后勤服务承诺制和量化考核体系等考核办法，实施后勤服务项目国际质量认证工作，全面提高后勤服务质量，对条件成熟的后勤服务项目进行登记注册，以利于快速发展壮大。在积极做好校内市场以求生存的同时，积极拓展校外市场以求发展，形成有独特后勤理念与文化内涵的新型后勤实体。
近几年来，学校不断扩招，目前在校生人数已达5万人，而后勤经费只增加了18%，但后勤服务质量却上了一个大台阶，经济实力明显增强。他们投资改造了食堂、招待所，完善了后勤服务设施，先后实施了后勤服务承诺制、后勤服务质量标准与量化考核、ISO9001国际质量认证等一系列举措，使后勤服务质量明显提高，师生员工对后勤服务的满意率不断提升。后勤集团所属的升华房地产公司投资1亿多元，以社会化方式开发建设学生公寓、学生食堂12万多平方米，为学校扩招和改善学生住宿条件提供了强有力的硬件支持，基本满足扩招对高校后勤吃、住、行等方面的需求。如今，学校已被评为长沙市“十佳文明社区”，学校的盆景园、桂花园等特色景区与日常的绿化保洁相互结合，相互促进，校园变成了公园、花园、家园。
“后勤是一门学问”“后勤无小事”，是学校党委书记李健对后勤的理解与要求。他上任后，经常到各个后勤服务部门视察，听取师生们的意见和建议，并将“微服私访”的“第一手材料”交与后勤系统各部门负责人交流研讨，同时对后勤服务给予了充分肯定；校长黄伯云院士一直关心和支持后勤的改革与发展，他在教职工代表大会的工作报告中，又以较长的篇幅对后勤工作进行了总结，给后勤干部职工莫大的鼓舞与激励。“中南后勤”成为学校持续发展、提高核心竞争力的有力保障和支持。中南后勤无人不深深感到：没有作为，哪有地位，有为方能有位。
二、条块结合，资源重组，优化聚合凸显规模效益
中南大学成立后，原来三个校区的后勤服务项目都归口到后勤集团。由于各校区原来的管理模式不一，服务标准不同，而后勤服务的可比性极强，师生员工交流的比例又很大，处理得不好，将影响正常的教学秩序和学校的稳定。因此，新校成立后的后勤工作成为师生关注的热点与焦点。后勤集团通过广泛的调研和耐心细致的工作，采取了“条块结合”的管理模式，对规模效益明显、师生特别关注的服务项目成立了六个以条为主的纵向中心或分公司，即饮食服务中心、物业管理中心、水电管理中心、通信服务中心、接待中心和湖南升华房地产开发有限公司，将区域服务为主的绿化、卫生、零星维修、幼儿园等服务项目按块成立了三个校区分公司。
这种模式有利于统一标准、统筹规划、规范操作，做到了资源整合有优势，归口管理出效益，形成1＋1＋1＞3的聚合效应。同时，集团将财务集中管理，让人员有序交流，大宗物资采用招投标进行采购，服务质量得到整体提高。
在饮食服务上，由于物价上涨，带来了很多困难，中南大学利用采购量大的优势，通过招投标的方式采购大宗物资，有效降低了伙食成本。通过统一管理，向管理要效益，学生伙食做到了“三不变”，即价格不变、质量不变、份量不变。为照顾贫困学生，每个学生食堂还提供免费汤，并保证食堂1.6元以下价格的品种占所有菜点的60%，特别保证每个食堂每餐至少有4种以上0.5元/份的菜。学生看在眼里记在心里，一位学生在网上留言：“物价不变或上涨是市场活动的驱使，我们无法改变；但份量不变或增多却是温情服务的关爱。当我捧过盛得满满的饭盒时，我惟有对中南大学从事饮食服务的人员道一声‘感谢’……”后勤集团以广大师生的最根本利益为出发点，力争保持校内伙食稳定，得到师生们的广泛好评。
水电归口管理，对内对外一套班子，水电基础设施改造按规划实施。电容量从合并时的24035千伏安增容到目前的54275千伏安。2004年供水量850万吨，比2003年减少了11%，为学校节约了费用。通信服务实现完全社会化，电话用户突破4.6万门，其中固定电话达到2.3万余门，移动电话2.3万门，学校和后勤不用投资，还通过服务养活了70多名职工。由于实行统一管理，规模经营，中南大学校内实现了集团用户最优惠资费政策，仅此一项每年就为学校和师生员工优惠话费700多万元。全校52万多平方米的63栋学生公寓、22栋教学楼和办公楼均实行了规范的物业管理，并已通过ISO9001国际质量认证。
三、以人为本，狠抓质量，核心竞争力日益增强
后勤集团现有在职职工683名、临时用工人员1000余名。在职职工中，有中共党员240名，占35%。集团五位负责人均具有高级职称和本科以上学历。集团有博士3名，硕士12名，本专科生116名，技师、特级厨师100多名，知识结构日趋合理。集团实行“基础工资＋岗位工资＋绩效工资”等新工资制度，建立了良性激励机制，使后勤集团充满生机与活力。由后勤集团举办的2004年“倾情中南”五一文艺晚会，被列为“庆祝中南大学组建四周年”庆典的主要活动，台上的风采与台下的服务相映辉，这都是普通的后勤员工演绎的华丽乐章。学校内外“上档次”的文体活动，组织者、欣赏者都会首先想到后勤集团。
后勤集团重视队伍建设，一直在用心打造一支高素质的后勤队伍。休息时间，他们在业务培训，在岗位练兵。黄健柏副校长和后勤集团的领导既当学生，又当先生。他们时刻关心、照顾、帮助员工，既成就了员工，也成就了后勤。后勤集团还招聘了36名大学生、研究生充实到后勤队伍，有的已经成为带“长”的管理者。“成为‘中南后勤人’是我们的骄傲，我们要为‘中南后勤’的发展有所作为。”这是他们内心的表白。
高素质的后勤队伍和高水平的服务质量造就了后勤集团的核心竞争力。集团每年都要举办论文比赛、演讲比赛，开展创建文明服务示范窗口、学习党内“两个条例”知识竞赛、学习许振超同志先进事迹等活动，通过活动来提高凝聚力、强化团队精神、竞争意识、服务意识、创新意识、发展意识。在这里，能经常听到：“学校和师生员工最关心的问题是什么？他们最需要我们做什么？我们对学校和师生员工做了什么？到位了没有？”之类的问题。由校领导亲自参加的后勤工作研讨会也成为每学期的例会。
有良好的队伍做保证，后勤政令畅通，服务质量明显提高。服务承诺制兑现了，量化考核落实了，“细节决定成败”成为他们的座右铭。8间湖南省高校标准化食堂、3栋标准化学生公寓、3所食品卫生A级单位，首批通过湖南省高校后勤社会化改革阶段性检查评估，成为他们新的起点。
四、搭建信息平台，掌握全局动态，促进后勤发展
有价值的信息也是生产力，“信息工作”对后勤非常重要。全方位的信息与建设性的沟通有力促进中南大学后勤集团的管理服务工作。
会议是获得有价值信息的重要渠道。中南大学多次承办或参加全国性的后勤工作会议，接待或考察各高校的后勤改革与管理工作，积极搭建会议、网络等信息平台。2004年，集团承办了中国高教学会后勤管理分会常务理事扩大会，利用学校发达成熟的网络资源，建立了后勤集团网站，与同学们开展网上对话实现了与校内外的全面交流。学校还定期召开后勤集团董事会、监事会，召开学生代表座谈会、机关部处和院系负责人的座谈会，经常研究和不断改进后勤服务工作。
后勤集团每年组织大学生、研究生开展寝室文化节、饮食文化节等多种多样的活动，活动成为信息对称的一种载体，促进了相互的了解与理解。还有环保协会等三个学生社团组织挂靠在后勤集团，共同投入到学校的后勤工作中，使后勤职工与同学们建立了很深的友谊。环保协会会长杨怀涛同学说：“你们是爱心之师，我们也是中南后勤人。”
聘任七名在读优秀大学生担任总经理助理，参与后勤管理，优化了管理和决策机制，这是后勤集团的又一项重要举措，《教育部简报》《中国高校后勤通讯》纷纷登载推广。2004年，后勤集团又聘任十一名管理经验丰富、责任心强的离退休老同志担任督导员，每天到各服务场所检查指导工作，并参与后勤职工的学习培训。这样，后勤集团信息源广、有价值的信息多，对后勤服务和改革发展起到积极的促进作用。
如今，中南大学后勤集团已被评为“学校信息工作先进集体”，并获“中国高校院校信息网优秀集体奖”，他们的先进经验也被《人民日报》《教育部简报》登载推广。
高校后勤社会化改革不是目的，只是手段，后勤只有有作为，才能有地位，后勤人才能越干越有味！
