摘 要：文章在分析了构筑ISO质量管理体系长效机制的必要性和可行性的基础上，按照ISO9001：2000的思路，提出了构筑ISO质量管理体系长效机制的PDCA循环，以实现2004服务质量年的目标。通过建立长效机制，达到持续改进的目的，为学校发展提供更加优化的物业管理和服务。关键词：ISO质量管理体系；长效机制；服务质量

一、构筑ISO质量管理体系长效机制的必要性和可行性

1、 必要性

一是实现近期目标之必要。早在今年年初，物业中心决策就向全体员工提出2004年是物业中心的质量服务年的倡导。为了使物业服务规范化、专业化和科学化，提高服务质量，他们从导入ISO9001：2000质量管理体系入手，坚持“两服务”“三育人”宗旨。该体系经过了编写、实施、检验和修改的不断循环，取得了有目共睹的阶段性成果，得到学校有关方面和领导的充分肯定。虽然如此，但它带来的成果尚未达到最优化。

然而，正像庄稼必须经过一定时间的生长期，得到充分的光照、水和空气等才能更加香甜一样，ISO9001：2000体系还需经过不断的P（计划）—D（实施）—C（检验）—A（修改），遵循否定之否定规律，给它以足够的生长期，它才会给我们到来累累硕果。如果浅尝辄止，或半途而费，或不了了之，或流于形式，那么，ISO阶段性成果就会浪费，被专家誉为“财富”的文件就会成为一堆废纸，即使用了，也只不过是昙花一现的装扮而已。

这种“一阵风”的现象是很多曾经实施ISO的企业的通病，教训是深刻的：一是浪费了人力、物力和才力；二是不但不能提高企业的信誉，反而破坏了已经建立起来的良好形象，成为别人饭后谈资而贻笑他人。

更何况，按照常规，ISO认证之后的每三年中，每12个月要由认证公司进行年审；三年过后，还要重新申请认证和取证。

二是实现长远目标之必要。创造物业管理品牌，最终开发和占领校外市场是物业中心的长远目标。尽管开发和占领校外市场并非一蹴而就，但要为此目标作一定的积累，包括职业水平高的人才积累。这是实现长远目标的必要条件。

2、可行性

自8月份以来的4个月的正式实施，将“ISO进行到底”的战略具备了一定的基础。其一，经过不断优化，这套操作性比较强的文件基本定型，这是硬件；其二，培养了一批自产自销的ISO骨干，他们具备一定的理论水平和实践经验，这也是硬件；其三，ISO9001：2000的实施，起到了看得见的效果，这是软件；其四，自ISO质量管理体系与广大员工见面后，他们对新事物由抵触到接受，由陌生到熟悉，基本上能按照文件操作，贯彻ISO的意识得到逐步提高，这是软件。

二、构筑ISO质量管理体系长效机制

按照ISO质量手册规定，ISO质量管理体系的实施包括P（计划）→D（实施）→C（检验）→A（修改）四个渐次循环过程，达到持续改进的目的。那么，构筑ISO质量管理体系长效机制的意思就是建立一个在相当长时间内有效的由P→D→C→A四个渐次循环过程构成的机制。在这四个过程中，物业中心决策层应分别充当经纪人、运动员、裁判员和教练四种角色。

1、过程P即通常所说的准备阶段，在这个阶段，决策层是经纪人，为贯标创造好的内部和外围环境

一是舆论上的准备。在这个阶段，首先要加大宣传力度，使学校有关部门了解ISO9001：2000体系及在物业管理工作中取得的阶段性成果。为此，宣传素材可以从三个角度着手：一是鼓励广大职工写贯标心得体会；二是广泛收集我们的顾客即学生或学生社团或学生工作部门的受益情况；三是与我们最大的顾客—后勤处召开座谈会，听取他们的意见和建议。宣传媒体有学校报纸、电视、网站，也可以向中国高校后勤网投稿，对外扩大影响。对待作品得以看法的作者，要有象征性的奖励。

二是贯标意识上的准备。从大部分职工不认识、读不出“ISO”几个字母或者读起来脸红开始，贯标意识从无到有，从浅入深地建立起来了，但还有少数职工还有“一阵风”的思想，认为“认证完了就完了”；有的职工只问：“ISO 什么时候搞完？”他们仍然以为这是应付领导和上级检查，对“持续改进”的认识不够。基于这种现实，我们要天天讲、月月讲、年年讲ISO，反复不断地灌输贯标的意义；物业中心要在全中心职工大会上讲，各校区服务部要对所有员工（包括临时合同工和正式工）中讲；各校区之间要相互讲。讲的方式有抢答赛、可组团宣讲、有考试评奖，等等。 要定期组织各个层面的学习，把ISO文件学精学透。

三是人力、物力资源上的准备。除了加强广大职工的普遍认识外，还要继续培养和锻炼一批业务素质高的贯标骨干，大胆地让他们开展工作。物业中心要组织这些骨干座谈和探讨，提高他们的业务能力。

为了贯标得到物力上的保障，一方面，决策层要继续斡旋，求得学校的经济支持（即在原有的申请款项中加上贯标成本）；一方面要继续开源节流。

四是外围环境上的准备。这里说的外围环境就是与物业管理有直接关联的诸多方面，如：我们的业主—后勤处、学工部门（包括研工部）、维修部门（不同楼栋、不同时期的维修部门不同，使得报修得不到快速及时的解决）、水电部门和外包过程的有关方面，等等。

五是监督机制上的准备。根据ISO文件中关于岗位职责和考核细则的规定，物业中心还应制定操作性更强的实施细则，尤其要作到有奖有罚，决不能为罚而罚，使人人学“法”、知“法”，做到有法可依、有法必依、执法必严。一级管一级，既可从上级考到下级，也可以从下级考到上级；既可上级评议下级，也可以下级评议上级；也可以双向进行。

在各项准备工作就绪后，决策层要根据现有条件制定中心的质量目标，各个下属部门制定相应的分解目标。

2、过程D即实施过程，决策层充当运动员

ISO的最大特点就是从决策层和管理层、管理制度入手，是管理层的自省和自律，可以说是他们“自己跟自己过不去”。 从这个意义上讲，决策层是运动员。在此基础上，充分利用准备好的条件，将目标一一实现。在实施过程中，物业中心要充当下级部门的裁判员，要发出“起跑”指令；遇到共同的问题，要叫“暂停”整改；要将犯规的运动员亮黄牌或者红牌。在实施过程中，决策层带领下属各个部门贯标时，要掌握好节奏；要适时指导下属部门的工作。

3、过程C即检查过程，在这个过程中，决策层充当裁判员

准备了检查标准和奖惩制度后，检查人员要照章办事。ISO像其他新生事物一样，总会遇到来自习惯势力的攻击甚至引起反弹。此时，决策层不要被暂时的困难吓倒，要迂回前进。所以，在继续推进ISO进程时，以极大的作用力克服反作用力。对做得好的单位和个人进行表彰奖励；对拖后腿者，要严厉批评甚至处罚。要肯定成绩，找出差距，限期整改。

4、过程A即修改过程，在这个过程中，决策层充当教练员

教练的职责就是教运动员用科学方法训练，达到取得好成绩的目的。科学的方法就是一种思路。比如说，在各级文件实施过程中，要敦促员工克服不爱动笔的老习惯，要写我所做，做我所写。也就是说，做了的事，一定要记下，登记在相应的记录本上。其实，各种登记在当今讲究契约和证据的时代，对责任追究是极其必要的。记录甚至是一种自我保护的手段，是自律和他律的好方法。

在修改过程中，各级执行者要有耐心和爱心。物业部门的从业人员有些文化层次低，甚至有的是文盲。有时候觉得和他们讲解有点儿对牛弹琴。比如说，他们不知道灭火器上表明的“MPa”为何物，不会写，不会读。在这种情况下，我们要慢慢地教他们发音，教他们发笔。有的不会填写记录，填的内容与要求牛头不对马嘴，我们也只能把他们当成小学生教。

三、结语

建立一套管理体系容易，实施起来难，让体系变成人们的自觉行为更难，非一日之功，因此，一定要构筑长效机制，使之成为我校物业的制度文化和行为文化的积淀。惟独构筑长效机制，充分高效地利用现有的人力、物力和财力资源才能创造物业管理品牌，实现开发校外市场的长远目标。