摘 要：高校后勤社会化改革对传统的高校后勤财务管理体制提出了一个新的课题，面临后勤社会化改革带来的经费补助问题、固定资产管理问题、内部管理的为题、约束和监督机制等几个方面的问题，如何去探索建立既适应高校未来的发展需要，又符合后勤社会化改革要求的财务管理模式，是高校财务工作的一项紧迫的任务。主要包括以下几个方面的内容，一要理顺学校与后勤集团之间的财务关系，二要加强后勤集团的内部管理，提高经济效益和服务水平，三要完善监督管理机制。关键词：后勤社会化 改革 财务管理

1999年11月，经国务院批准，国务院办公厅在上海召开了第一次全国高校后勤社会化改革会议，对改革进行了全面的动员和部署，标志着我国高校后勤社会化改革进入了大力推进的新阶段。同年12月，国务院转发教育部等6部委《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》要求，从2000年起，用3年左右的时间，在全国绝大部分地区基本实现高校后勤社会化，建立有中国特色、符合高等教育特点与需要的新型高校后勤保障体系。至此，高校后勤社会化改革进入了实质性运作阶段，它对传统的高校管理体制，特别是财务管理体制已产生了重大影响，在后勤社会化过程中如何理顺各种财务关系，规范会计核算，保证国有资产保值增值，是当前改革过程中高校财务管理急需解决的问题。因此，探索建立既适应高校未来发展的需要，又符合后勤社会化改革要求的财务管理模式，是高校财务工作中一项极为重要而有紧迫的任务。

一、校后勤社会化改革财务管理面临的问题

改革前，高校内部大多实行“统一领导，分级管理”的财务管理体制，后勤部门作为学校行政管理机构的重要组成部分，属于学校的二级或三级财务。改革后，高校后勤社会化打破了以往旧的管理模式，改变了过去单纯的行政管理体制，将行政职能和经营职能分离，由同一财务主体变成两个独立的财务主体，由直接管理为主，转变为间接管理为主，以行政管理为主转变为经济调节为主。在这些变化中，学校与后勤服务集团、后勤服务集团内部建立合理、规范、清晰的财务关系面临着下面几个问题：

（一）固定资产的管理

改革前，后勤实体占用的资产作为学校众多资产中的一部分，通常是无偿使用的，学校资产管理部门通常是对资产的物质实物形态进行管理；改革之后，资产的性质由非经营性资产转变为经营性资产，资产性质的转变相应的带来了资产效益分配的问题，而现在在一定程度上存在的后勤资源的被无偿占用是明显不符合改革要求的。因此，有部分高校就选择了折旧分摊，每月或每年从后勤的经营实体的收益中提取一定的固定资产折旧费，但是，一方面由于改革前学校资产管理只侧重事物形态的管理，而忽视其价值形态的管理，未能及时地对后勤集团占用的国有资产进行清查核算，资产的价值就不能及时评估，也就不利于折旧的进行。另一方面，固定资产这一巨大的资金是后勤集团所无法负担的，如果一定要负担，则必然会对后勤集团的资本运动造成很大的障碍，不利于后勤集团的扩大再发展，因此，要如何对固定资产进行管理又不至于增加后勤的成本负担且有利于后勤实体更有效地利用和发挥资产的价值，并且又能让学校收回资产的前期投入是一个至关重要的问题。

（二）经费补助问题

经费补助主要涉及后勤人员的经费补助和带有公益性、福利性项目的经费补助。在改革前，后勤部门正式职工的工资奖金和福利待遇都是由学校统管，因此后勤的劳动力成本支出较高。改革后这一劳动力支出则由后勤集团负担，但后勤部门的原正式职工离退休后的待遇由谁来负担？现在多采取“老人老办法，新人新办法”的模式来解决，即正式职工离退休后享受学校其他部门的正式职工离退休后的待遇由学校来补贴。但是，一方面，补贴过高，补贴时间过长，劳动力成本由学校负担，不符合后勤社会化改革自负盈亏的基本要求；另一方面，补贴过低，补贴时间过短，无形中又加重了后勤集团的负担，一定程度上又会影响职工和学校的稳定。因此，如何把握这个补贴的度的问题并不是一见容易的事情。

（三）内部管理的问题

规范剥离以后，后勤集团就变成了“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的企业法人，较改革之前，必然会存在一些不规范或不适应。如改革前的后勤集团对其众多的经济实体如物业、餐饮、交通、医院、通讯等大多采取松散型的财务管理模式，各经济实体分散经营，分别核算；在会计制度方面，后勤财务是事业单位财务和企业财务的混合体，后勤向学校领拨的经费按事业单位财务准则及会计制度进行管理和核算；尤其是高校后勤的成本核算，长期以来是极不完整的，无偿占用学校大量的资产，经营成果严重不实等等，这些问题所带来的内部管理是不符合高校后勤社会化改革的要求的，而且也会给改革的进程带来一定的阻碍。

（四）约束和监督机制

随着学校预算管理体制的改变，为保障学校正常运行所需要的后勤服务费用，由学校预算拨款改为后勤集团向接受服务的部门直接结算收取，资金的流程发生了相应的变化。改革前，学校与各后勤服务实体之间是一对一的行政约束关系，一方面学校各部门享受着免费的服务，没有节约意识，不知不觉地浪费着资源；另一方面，后勤实体满足于承包的既得利益，服务水平不高，导致学校无法有效的硬化预算，包袱越来越重。改革后，后勤集团与各接受服务的单位形成一对多或多对多的市场约束，建立了用户的消费选择机制，形成了内在的市场驱动力。因此，各经费使用部门应如何克服旧的思想和行为习惯，提高自主理财的积极性，增强了节约意识，增强了竞争意识和市场意识，提高服务质量，实现效率优先，兼顾公平的原则是一个不可逃避的问题。

二、问题的成因

（一） 管理体制和运行机制的不适应

改革前高校后勤本质上是单一的行政事业服务工作。运行机制为学校投资，采用无偿供给和无偿服务的事业性、福利性运行机制，是和社会市场经济无联系的封闭型小社会、小生产单元。而改革后高校后勤从单一的教育服务属性变成为商品和教育服务的双重属性。

一方面，要坚持走社会化道路，和社会市场经济结合。过去是自我封闭、大包大揽的计划经济体制，现在要在市场经济体制下，建立一个新的运行机制。即后勤实体要从教学科研中分离出来，按照独立核算、自主经营、自我发展的道路走下去。另外一个就是投融资体制，要由过去政府拨款改为积极引入资金。然而，由于发展过程的不稳定性、市场经济的竞争性，加大了后勤企业的经营风险。面对依然在享受“大锅饭”好处的教学、科研和管理人员，后勤职工的心态难以平衡。另一方面，要坚持后勤为高校教学、科研和广大师生服务的方向。发展后勤产业是为我们的教学、科研服务的，决不单纯是为了赚钱。这是教育事业的公益性，是我们的教育方针所决定的。因此一定要处理好经济效益与社会效益的关系，处理好市场经济与教育规律的关系，不能蛮目地以追求高额利润为目的，不能蛮目地追求高标准。

因此改革后的现代高校后勤，应该是既融入社会市场经济，又承担教育服务之责任的具有中国特色的教育服务产业。

（二）长期形成的老观念

长期以来，高校由于受计划经济观念的束缚和学校办社会的模式影响，一时难以适应以市场经济为特征的后勤社会化改革。有的学校虽然成立了后勤集团或后勤服务总公司，可能也是换汤不换药，把后勤处的牌子换了而已。从学校方面看，还没有把后勤企业真正看成是一家经营服务性的公司，习惯于把后勤集团看作学校的职能部门，由学校直接任命后勤集团的干部，确定后勤集团干部的行政级别，并经常对后勤企业的经营管理事务进行行政干预；从后勤企业方面看，仍然眷恋无忧无虑吃大锅饭的日子，“等、要、靠”的思想比较严重，独立走路的能力不强，经营管理过程中遇到困难就找学校解决，以学校稳定和后勤职工稳定为借口，向学校提这样或那样的问题和要求。

（三）急于求成的心理

有些高校认为改革既然已经开始，就应该马上开始进入企业化管理，于是忘记了大跃进的教训，忽视了后勤社会化改革还处于起步的初级阶段，在集团全面铺开，实行企业化运作，不根据具体情况照搬先进的企业化管理模式。此外，过分强调后勤企业的独立性，导致学校与后勤的沟通以及控制的弱化，从而便容易出现管理混乱、无序，在资金的运营和扩大再发展上也会遇到这样或那样的阻碍。

（四）政策不配套、不完善

后勤社会化改革政策不配套、不完善的问题相当突出。高校后勤社会化搞得很热，但地方政府的财税、工商、物价、固定资产管理等部门却没有从高校的实际出发出台相应的后勤企业管理办法，其中资产划转的矛盾尤为突出。

三、解决方案的探索

面对后勤社会化改革带来的种种变化以及产生的种种问题，如何建立新的财务管理模式呢？借鉴近几年各地社会化改革试点的经验，总体思路应该是按照建立现代企业制度“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”的原则，理顺学校与后勤集团之间财务的关系，建立科学规范的财务管理新体制，做到既有利于学校对后勤集团的财务监督管理，又有利于调动其积极性，积极稳妥地推动后勤社会化改革。

（一）理顺学校与后勤集团之间的财务关系

1、搞好资产的产权界定和评估，规范分离行为

资产界定评估是后勤社会化改革的起点，明晰产权关系是按照现代企业制度规范后勤集团的前提和基础，规范分离可以防止国有资产流失，为社会化改革提供必要的物质保证，进而实现国有资产的保值增值。如果剥离不规范，就会造成后勤集团的先天不足，留下后遗症，只有首先实现资产的彻底剥离，才有可能将来实现人员的分离。因此。首先要做好剥离前的准备工作，明确剥离的范围，然后全面清查核实后勤实体占有的资产，摸清家底，掌握后勤实体的资产存量、结构、分布及效益状况，做好财产登记及相关的产权界定工作。最后运用各种专业方法进行资产评估，做到客观真实。评估后一次彻底剥离，办理资产的转移手续，作为学校投入的资本金。

2、健全学校的投入机制

资产剥离后，后勤集团进入模拟运行或准社会化阶段，这是最困难的“断乳期”，为有利于剥离后后勤集团的生存和发展，切实体现“扶上马，送一程”的原则，除后勤服务实体收取服务收入以外，学校还应该继续支持后勤集团的建设和发展，但投入方式要发生根本改变，一是历史欠帐，主要是改革前学校对校园基础设施的投入不足，学校要在财力允许的情况下，在一定时间内纳入学校的中长期财务预算，分年度投入，补充后勤集团的资本金。二是补贴收入，弥补因价格等因素改革不到位而造成的非经营性损失，经测算后确定补贴总额和过渡期限，逐年递减，过渡期满，递减为零。三是国家出台的对后勤实体的税收优惠政策，需要特别指出的是，很多人认为对国家税收优惠不必进行账务处理，可是国家税收优惠是一种间接投入，应据实提取列支，逐年转增后勤集团的资本金，作为国有资本投入，这样一方面有利于真实地反映后勤集团的经营成果，使后勤集团的成本、利润、净资产利润率等财务指标与社会上的同类企业具有可比性，有利于发现和解决后勤集团存在的问题并提高后勤集团的管理水平，培育后勤集团的造血功能；另一方面为以后后勤集团的股份制改造打下基础，避免产生新的产权不清，造成国有资产的流失。

3、资本保全与收益分配

按照现代企业制度两权分离、事企分开的原则，后勤集团做为独立的企业法人享有资本保全权。学校剥离的资产一旦脱离了学校的资金运行轨道，就代表学校的股权投入到后勤集团的资本金中去，学校按股权享有所有者权益，重大决策和选择管理者的权利，不直接干预后勤集团的经营活动，后勤集团经营期间，学校除依法转让外，不能抽回投资。后勤集团在产权清晰、权责分明的基础上，在坚持为学校教学科研和师生服务的前提条件下，自主地进行资产的运营，享有资产的处置权，学校不得随意将资产收回，也不得干预资产实物形态的改变。

收益分配也必须规范化，学校只能以资产为纽带，以股权的形式，通过后勤企业的盈利来分享投资收益，而不能通过收取费用的形式实现。那些要求后勤集团上交占用费、租赁费或者折旧基金的做法都是不可取的，不符合资本保全原则，更谈不上资产的保值增值。

4、规范价格收费管理

社会化改革以后，必然涉及到服务结算价格和收费标准的问题，学校应合理确定后勤集团服务的范围、服务项目、服务质量和收费标准，建立科学的财务结算关系。国家有明确收费标准的，应严格执行有关申报、审批手续，国家没有明确规定的，应当鼓励并引入市场竞争，尽可能采取市场价格。对于某些敏感的服务价格调整，必要时可以采取听证制度，以建立合理的价格形成机制。

（二） 加强后勤集团的内部管理，提高经济效益和服务水平

规范分离以后，后勤集团就变成了“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的企业法人，要以后勤社会化为契机，建立独立的会计核算体系，加强内部管理，提高经济效益和服务水平，培育自我造血机能。随着学校的投入的逐步减少，尽快完成三步跨越。由“学校养后勤”到“后勤养自己”。最终发展到“后勤养学校”，这是后勤社会化改革成功的关键。

1、采取紧密型财务管理模式

剥离后的后勤集团是由若干个经济实体组成，业务涵盖物业管理、饮食服务、交通运输、医疗卫生等多个行业，分别执行各行业的会计制度，但作为整个后勤集团，如何确定适合自身特点的内部财务管理体制，是剥离之初的首要任务。改革前大多采取松散型管理模式，各实体分散经营分别核算，从长期看，为便于集约化经营，应采取同意领导，集中管理，分别核算的紧密型管理模式。

2、会计制度转换

改革前，后勤财务是事业单位财务和企业财务的混合体，后勤向学校领拨的经费按事业单位财务准则及会计制度进行管理和核算。改革后，要做好事业会计核算制度向企业会计核算制度的转换工作，做好与学校母体会计制度的衔接工作，建立独立的财务核算体系。

3、完善成本核算方法

长期以来，高校后勤的成本核算是极不完整的，无偿占有学校大量的资产，经营成果严重不实。会计制度转换以后，要明确成本的开支范围。引入责任成本等现代财务管理办法，管理的重心下移，划分若干个利润中心，实行严格的成本核算，建立科学严谨的成本管理机制和以经济效益为核心的成本考核体系，找出差距，使经营成果显性化、真实化。

（三）完善监督制约机制，是后勤社会化改革成功的保证

后勤社会化改革的真正意义，在于通过高校后勤管理体制的改革和运行机制的转变，减轻学校的负担，提高服务质量。与校办产业不同，校办产业主要面向社会，而社会化改革后的后勤集团主要还是为学校的教学科研服务为主。后勤集团作为独立的法人实体，按照两权分离的原则进行运作，处于代表所有权的董事会（学校）和公司经理层（经营者）的双重控制之下，但由于信息不对称的原因，如果没有完备的监督制约机制，学校对后勤资产的控制将更加弱化，极有可能加速国有资产的流失。因此，建立完善的监督制约机制，是后勤社会化改革成功的保证。有效的监督制约机制，应该包括以下几个层次：

1、学校通过股东大会或董事会对后勤集团的控制，主要是以学校纪委监察组织等部门的行政监督为主，通过行使重大决策权和选择管理者的方式进行，学校通过激励和约束机制来控制经营者，以实现学校资产利益的最大化；经营者通过正确的决策和有效经营履行受托责任，获取应有的报酬，实现自身价值。

2、监事会对集团公司财务部门的控制，主要以学校财务资产主管部门的财务监督为主，通过领导和控制会计机构和会计人员，掌握会计系统的运行。审批企业的重大交易和资产变动事项，定期不定期地对公司财务和经营状况进行检查。

3、学校审计部门对集团财务部门的审计和监事会的职责履行情况的检查，是对财务监督的再监督。

4、除以上专业监督以外，还要做好群众监督，建立和完善消费者监督体系。保证后勤对教学科研的服务质量。

通过以上努力，切实建立起一个以专业监督为主。群众监督为辅。二者有机结合的完善的监督制约机制，保证后勤社会化改革的成功。

经过几年的改革实践，后勤社会化已经得到了社会各界的认同，也取得了显著的成果和效益。但是，改革还处于初期阶段，还需要不断的探索，尤其是对后勤的财务管理模式的探索，这个新课题是整个改革的重中之重。因此，我们要大胆实践，实事求是，因校因地制宜。开拓创新，在总结改革的教训和先进的经验的基础上，积极探索适合本校后勤社会化改革的财务管理模式，通过社会各界的共同努力，推动高校后勤社会化改革再上新台阶！